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Las Respuestas a los Miedos Emocionales del Outsourcing

Son muchos los miedos que he encontrado en Gerentes de Recursos Humanos durante el proceso de venta. Las preguntas que he recibido en el proceso buscan solucionar inquietudes funcionales. El área de tecnología cuestiona la plataforma, la seguridad, la disponibilidad, las políticas de backups, los DRP, entre otros… Los expertos del área de nómina cuestionan e indagan por el manejo de conceptos y la experiencia de los encargados. Todo funcional…

Pero las inquietudes que nunca se plantean son los miedos – emociones del Gerente de Recursos Humanos en su toma de decisión. ¿Quien me va a responder por los errores de las nóminas? ¿Qué pasa si los procesos no fluyen? ¿Qué tan alta es la rotación de empleados del proveedor y como me va a afectar? ¿Será que voy a ser uno más en su portafolio?

Esas emociones y miedos que genera el cambio con las que más se deberían ventilar. Son esas preguntas intuitivas las que normalmente revelan las mayores debilidades de una relación de outsourcing.

Así les aseguren los contrario, los outsourcing tienen una alta rotación de personal. Los cargos de analistas de nómina tienen curvas de aprendizaje muy cortas, son monótonos y están expuestos a un alto grado de presión. Un analista tendrá tantos jefes como clientes atienda. Existe una alta demanda por analistas en el mercado y pocas personas que quieran seguir trabajando en el.

La viabilidad del outsourcing está en el volumen de empleados procesados. Es un mercado en el cual el procesamiento de la nómina no se valora por lo que pueda aportar al negocio, sino por las eficiencias que pueda generar y quien lo hace por menos plata. Al ser un negocio de volumen se confirma que el equipo estará procesando otros clientes. “Pero es que a mi me tienen que atender cuando llame”. ¿Y los procesos? “Después de mi llamada…”  Mas temprano que tarde, el analista terminará contestando “permítame salgo de lo que estoy haciendo con otro cliente y me encargo de lo suyo…”

Esto lo soluciono con un “Inhouse”. Asigne un recurso dedicado a trabajar desde mi oficina. Los beneficios del outsourcing se perdieron en la mayoría de los clientes en donde se trabajó este modelo. A partir del día en que se selecciona la persona, el proveedor se ha hecho a un recurso indispensable. El colaborador termina perteneciendo más al cliente que al proveedor. La responsabilidad de esto es enteramente del proveedor. Pero trae a colación el punto crucial para los miedos del gerente. ¿Como me van a responder? La persona termina trabajando en función de las funciones del cliente, que usualmente trascienden lo contratado.

Lo que nunca se indaga pero mas cuidado requiere, es la cultura del proveedor. Hay que ponerle cuidado al lenguaje del proveedor. El negocio de outsourcing es la transferencia del conocimiento. Todos hablamos de los equipos, de los procesos, de los manuales, de las herramientas… ¿Pero, como están asegurando el conocimiento del cliente? La rotación de un analista genera problemas… o como nos pasó en un determinado momento, la rotación de muchos analistas genera grandes problemas.

Es fundamental preguntar por la rotación, la cultura, el ambiente de trabajo, el tiempo de reposición del recurso y los planes de capacitación. En el afán de cumplir, es factible que el analista llegue a producir, no a capacitarse… Importante que los conceptos, informes, tiempos y contactos estén bien documentados. Es esencial saber como documentan el día a día. En el momento en que su proveedor permite el contacto con el analista, les aseguro que se está dando el primer paso a acentuar el miedo del gerente.

Jean Paul Bing-Zaremba

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